창의적 교육행정을 위한

임파워먼트(Empowerment)

2005. 09

yong muk, kang

서론

Ⅰ. 필요성

□인재의 육성없이 조직에 미래는 없다□ 기업을 구성하는 요소 중에서 가장 중요한 것은 인력이다. 특히 정보화 시대가 다가오면서, 창의에 의한 기업 운영이 필요한 상황에서 인력의 활용이 무엇보다도 중요한 성공요인이 되고 있다. 그렇다면 □인력의 활용□을 보다 효과적으로 할 수 있도록 도와주는 경영기법이 무엇인가?  경영관리기술인 바로 □임파워먼트 리더쉽□이다. 최근들어 각 개인의 능력을 충분히 발휘할 수 있는 조직 구조가 필요하다는 점에서 임파워먼트의 개념이 더욱 힘을 얻고 있다. 이를 한마디로 말하면 □사람을 활용하는 기술□이라고 할 수 있으며, 일반적으로는 □실질적인 권한이양과 활동지원으로 개인의 능력과 의욕을 충분히 발휘할 수 있도록 하는 것'으로 볼수 있다.

미국은 오래 전부터 유치원에서 대학교에 이르기까지 종합적 품질경영(TQM)을 도입하기 시작하였다. 이것은 미국의 교육기관이 기업의 경우와 마찬가지로 교육의 품질 경쟁력의 강화가 필요하다고 판단했기 때문이며, 동시에 교육 기관의 품질 경영이 교육의 질을 향상시키는데 효과적인 것으로 증명되었기 때문이기도 하다

최근 교육 분야의 변화는 사회의 다른 어느 분야 못지 않게 급격하다고 할 수 있다. 미국의 경우, 자국 내에서 교육에서도 기업의 경쟁 논리가 동일하게 적용되고 있다.

우리나라의 경우, 아직까지도 교육 현장에서 기업의 경영 원리라든가 전략등을 도입하는 것에 대하여 많은 사람들이 부정적이거나 무관심한 것이 현실이다. 교육은 이익이 중시되는 곳이 아니며, 경영이 개입할 수 없는 신성한 곳으로 간주되어 상당 부분 외부와 의사 소통이 단절되고 있다. 이는 교육 현장에서, 어떤 형태이든 새로운 변화가 생기려 할 때 이에 대한 강한 거부감으로 나타나곤 한다.  이것은 과거 정부에서도 그렇게도 교육 개혁을 외쳤지만 한번도 시원스럽게 성공했다고 말할 수 없는 주요 원인이기도 하다.

기업은 경쟁력 증진을 위해서 기업구조의 개편(예, 팀제 도입)을 추구하고 있다. 팀제의 도입은 관리자의 역할 변화 뿐만 아니라, 구성원의 능력증대 및 구성원간의 관계변화를 요구하고 있으며, 임파워먼트는 이러한 내용들에 모두 부응할 수 있다.

또한, 구성원의 현실을 보자 외적으로는 경쟁이 더욱 치열해지고, 내적으로는 더욱 더 많은 것 (예, 성과, 변화, 심지어 도덕성, 인간미까지)이 요구되고 있다. 그 결과 구성원들은 지치고, 낙담하고, 탈진(burnout)되기도 한다. 이러한 상황에서 구성원들의 몰입과 책임성을 기존의 방식(통제방식)으로 요구하는 것은 무리다. 따라서 현장에 힘을 부여하는 임파워먼트(Empowerment)가 절실히 필요하다.

그런데 최근에 와서 새로운 관리방식을 찾도록 하는 압력이 높아지고 있으며, 이제 기존의 전통적 통제방식을 사용해서는 더 이상 직무를 수행할 수가 없게 되었다.

기존의 통제방식의 관리는 이미 오랫동안 효과를 발휘하지 못하였다. 이제 관리자는 그들의 업무량과 부하의 수가 대폭 증가할 뿐만 아니라 과거보다는 환경변화를 고려한 전략적 판단의 업무가 늘어나므로, 일일이 챙기고 따지기보다는 어쩔 수 없이 부하를 신뢰하고 일을 맡겨서 즉, 자율적으로 일하는 구성원과 팀을 거느리면서 일을 수행할 수밖에 없다.

앞으로 짧은 시간 내에 교육 분야에서도 우리의 의지와 상관없이 기업의 경영혁신 프로그램들이 정체된 공무원 조직사회에 폭발적인 패러다임의 변화를 요구하리라 생각된다.

이에 우리 도교육청은 임파워먼트(Empowerment)의 이론을 규명 및 적용하고, 우리 실정에 맞는 조직관리시스템을 벤치마킹하여 효율적인 조직관리를 위하여 본 연구를 하고자 한다.

Ⅱ. 임파워먼트(Empowerment)의 개념

1. 임파워(Empower)의 정의

♠  안의(Em) + 힘(Power) = Empower

- 내부의 능력을 발휘시킴

- 유능하게함

- 능력을 제공함

- 잠재능력을 가능하게 함

- 능력을 확대시킴

† 자네가 알아서 하게 !

2. 임파워먼트(Empowerment)의 정의

♠  Autonomy(자율) × Direction(방향) ×Support(지원)

- 사람을 활용하는 기술

- 실질적인 권한이양과 활동지원으로 개인의 능력과 의욕을             충분히 발휘할 수 있도록 하는 것

본론

Ⅰ. 이론적 배경

임파워먼트(Empowerment)는 현재 의학, 약학, 간호학, 정치학, 교육학, 철학 등 거의 모든 학문 분야에서 다양한 의미로 쓰이는 일상용어이며, 1980년 중반부터 미국 경제의 경쟁력 약화로 인하여 미국 기업내의 만연되어 있던 무력감( Powerless)을 해소하고, 구성원으로 하여금 더욱 일에 몰입하면서 변화와 성과를 추구케 하여 기업의 혁신과 도약을 도모하는 수단으로 등장하여 선진국등에서 조직관리에 새로운 바람을 일으키고 있다.

원래 정치학이나 사회학에서 시작된 파워의 개념이 조직내의 현상을 설명하는 수단으로서 경영학에 도입된지도 오랜 시간이 지나지 않았다. 1980년대 이전 경영학에서 논의된 파워에 대한 관점의 문제는 파워의 개념을 활용하여 조직의 현상을 설명하는데 치중하였다. 조직의 파워에 대한 전통적인 관점은 파워가 대체로 zero-sum(파워크기가 정해져 있는 것)이라는 것이다.

그런데, 최근들어 정치학이나 사회학에서 뿐만 아니라 경영학에서도, 더 나아가 환경학에서까지도 파워개념에 대한 관점이 바뀌고 있다. 즉, zero-sum에서 positive-sum approach to power(크기 자체를 늘려가자는 것)로 바뀌고 있다. zero-sum은 그 사회나 조직에는 갈등과 문제가 발생하여 결과적으로 그 유효성에 도움이 못되지만, positive-sum일 경우 사회나 조직발전에, 특히 변화가 많이 요구되는 시절에는 더욱 더 도움이 되고 있다.  따라서 파워를 positive-sum관점에서 접근하는 임파워먼트논리는 기업조직 전체의 또는 한 부서나 구성원의 파워 크기가 정해져 있다고 보는 것이 아니라, 상호작용의 결과 서로의 파워가 원래보다 더 커질 수 있으며 나아가 조직전체의 파워가 늘어난다는 관점이다.

관료제적 조직의 병폐를 해소하거나 예방하기 위하여 파워의 positive-sum approach가 증대되고 있다. 이와 같은 관점 즉, 빼앗고 빼앗기는 식의 파워가 아니라 협력에 의하여 양자 모두의, 집단의, 사회의, 국가의 파워 자체가 커지는 현상(positive synergy 현상)을 임파워먼트(Empowerment)라고 한다.

요즘 국내에서 출간되는 서적이나 번역물을 보면 대부분의 사람들이 임파워먼트(Empowerment)를 □권한 위임□이라고 해석하고 있다. 그런데 이러한 번역은 굉장히 미흡하게(부분적으로만) 해석된 것으로서, □권한 위임□이라고 한정·단정하여 임파워먼트(Empowerment)를 해석·강조하면 실제로 조직 내에서 임파워먼트(Empowerment)가 이루어지기 어렵다. 임파워먼트(Empowerment)는 다양하게 해석될 수 있으며, 그 적용수준 또한 다양하고, 나아가 그 대상 또한 다양하다.

Thomas와 Velthouse(1990)는 임파워먼트(Empowerment)란 다양한 내용으로 구성되어 있기에 본질을 단일 관점에서 파악하기란 어렵다고 했다. 임파워먼트(Empowerment)는 그 내용, 목표, 과정 중 어디에 초점을 두고 설명하는냐에 따라 다양하게 해석될 수 있다.

구분	해석	비고
내용	기업내 구성원의 역량을 키우고, 최대한 활용·활성화·동력화 확산
목표	수동적, 상황적응적 관리보다는 능동적, 상황창조적 경영을 즉, 자율경영과 창조경영을 추구하여 조직성과를 지속적으로 증진

임파워먼트(Empowerment)하는 방법으로 여러 가지( 예, 자긍심 증진, 대인관계능력 개발, 집단의사결정능력 개발, 민주적 의사결정 실시, 자율관리팀 형성·운영 등)가 있을 수 있는데, 그 중에 하나가 하급자에게 권한을 이전하여 보다 신속한 의사결정이 이루어져 고객만족이 증진되도록 하는 것이다.

앞서 능동적 경영을 통한 조직성과 증진을 추구하는 것이 임파워먼트의 목표라고 하였는데, 고객이나 환경지향적 조직이 탄력적 조직이 필요한 요즘 조직 내에서 자율경영(즉, 구성원의 능동적 경영)이 필요한데, 여기에 도움을 주는 것이 임파워먼트이다.  이 임파워먼트는 인간의 능력을 동력화(harness)하는 데 주안점이 있다. 능동성을 추구한다는 것이 임파워먼트의 방법인 권한이전에도 잘 나타나는데, 여기서 권한이전이란 파워를 지닌 사람이 파워를 잃는 것이 아니라 능동적으로 주는 것이다.  여기서 분명히 짚고 넘어가야 하는 것은 사실 임파워먼트는 파워를 잃는 것도 주는 것도 아니라는 점이다. 구성원 속에 이미 존재하는, 그러나 미처 그 중요성이 인식/인정되지 않았을뿐더러 조직의 규제나 통제에 의해 속박되어 있던, 그 파워를 키워주고 풀어주는 것이다.  즉, 파워이전보다는 파워창조, 증대, 확산이 강조되어야 한다는 점이다.

임파워먼트(Empowerment)가 다양하게 해석되는 것은 임파워먼트가 다양한 수준(범위)에 걸쳐 이루어지고 또 이루어져야 하기 때문이다. 임파워먼트는 고객을 만족(감동)시키기 위하여 필요한 자리나 사람의 파워를 키우는 것이다. 그리하여 구성원들이 신나게 자기 일에 몰입하게 하는 것이다. 조직내에 임파워먼트가 있기 위해서는 구성원 개개인의 파워증진이 우선 일어나야 한다.  남의 파워를 키워 주거나 자신의 것을 능동적으로 남에게 이전시키려면 우선 자신에게 파워가 있어야 할뿐더러, 타인신뢰감을 자기 내부에 키워야 한다. 더 들어가면, 세상을 긍정적으로 보고 적극적·능동적 행동을 취하는 사람이 되기 위해서 우선 자기 자신을 긍정적으로 생각하고 신뢰하는 자긍심이 커져야 한다. 이것이 바로 □자기(self) 임파워먼트(Empowerment)'이다.

그런데 조직 내에서 self-empower된 사람이 남에게 파워이전(역할과 권한부여)을 한다해도 파워수신자가 그 역할을 원활히 수행하려면, 파워수신자는 파워(권한)만 지녀서는 안되고 역할을 할 수 있는 역량을 즉, 역할수행능력을 사전에 지니고 있어야만 한다. 따라서 개별 구성원의 필요역량을 증대하는 □개인(individual)Empowerment□ 가 반드시 이루어져야 한다. 이와같은 개인수준에서의 Empowerment(자기E와 개인E)는 전체Empowerment 과정의 출발점이자 추진력이라 할 수 있다.

자기Empowerment를 추구하여 즉, 키워진 자신의 역량과 타인신뢰감에 의거하여, 남의 역량까지도 키우는 것이 전체E 과정에서 일어나는 그 다음의 내용인데, 이것이 바로 타인 또는 '집단(group)E' 이다. 여기서 다시 한번 강조되어야 할 것은 파워의 이동·확산이 조직내의 상급자에서부터 하급자로만(즉, top-down식으로만) 이루어지는 것이 아니라 수평과 수직의 어느 쪽에서도 먼저 시작될 수 있다는 점이다.그런데 자기E와 집단E를 잘하는 것이 조직의 제도나 구조에 의해서도 적극적으로 뒷받침되어야 조직전체가 능동적 경영을 할 수 있다. 개별구성원이나 집단의 E의향과 행동이 조직의 제도나 구조에 의해 제약 혹은 핍박을 받는다면 절대로 E가 성공할 수 없다. 따라서 집단E가 조직 전반에 확산된다면 조직 내 제도나 구조, 나아가 문화의 변화를 통한 E의향이나 행동을 정착해야 하며, 이를 □조직(organization)임파워먼트(Empowerment)□라고 한다.

임파워먼트의 다양한 수준(범위)

개인E	- 개인의 자기 신뢰감(자긍심) 증진 - 개인 자신의 사고변화와 역량증대				micro E (기초)
집단E	- 역량확산(타인/구성원의 역량증대) - 권한이전과 관계증진				meso E (핵심)
조직E	- 집단 E의 조직확산 - 제도/구조 변화를 통한 E 의향과 행동 정착				macro E

개인E가 없으면 집단E가 일어날 가능성도 적다.  개인E는 E의 출발점과 추진력으로서 E의 기초에 속한다. 집단E는 구성원간의 상호작용을 강조하고 있기 때문에 핵심에 속한다. 임파워먼트는 파워의 시너지(Synergy)효과를 추구하는 것으로 파워의 분배보다는 증대에 초점을 둔다. 임파워먼드(Empowerment)는 자기개발을 통해 자기자신을 임파워하는 측면(self-E)도 있지만 그 보다도 타인과의 상호작용으로 추가적인 파워를 창조하는 측면(interactive E)이 흔히 더 강조되고 있다.  개인E를 E의 기초, 집단E를 E의 핵심이라고 했는데 그렇다고 절대로 조직E가 중요치 않다는 의미는 아니다.

우리는 능력있는 사람을 우대하고 부러워한다. 어떤 사람은 악기를  참 잘 다루고, 어떤 사람은 그 어려운 외국어도 척척 해 낸다.  그리고 기계를 다루고 컴퓨터를 조작하는 데 있어서도 능력의 차이는 크다. 그래서 기업체에서는 가능한 한 능력 있는 사람을 뽐으려고 하고, 또 능력있는 사람에게 월급도 많이 주려고 한다. 그런데 능력 보다 더 중요한 문제가 있다. 바로 의욕이 문제인 것이다. 능력이 없어도 문제가 되는 경우도 있지만 능력이 있는 데도 그 능력을 발휘하지 않는 경우가 더 많은 것이다.

그래서 심리학자들은 P=f(A×M)라는 공식을 쓴다. 즉, 성과(P: Performance)는 능력(A:Ablity)과 의욕(M:Motivation)의 곱의 함수라는 것이다. 그러니까, 능력이 아무리 높더라도 의욕이 없으면 성과가 나오지 않고, 의욕이 아무리 높더라도 능력이 낮으면 역시 성과가 떨어지게 된다. 그런데, 능력을 높이는 것보다는 의욕을 높이는 것이 쉽다. 그리고 능력을 높이기 위해 교육을 한다고 하더라도 학습에 대한 동기가 부여되지 않으면 안될 것이다.

그래서 의욕 북돋우기 또는 동기부여는 사람관리 이론에서 가장 중요하게 다루어지는 부분이다.  능력, 성격, 태도 이런 것도 중요하지만, 동기부여야말로 이런 것에 선행하는 관리변수가 된다. 우선 의욕이 높고 노력을 많이 기울인다면 다른 것들은 보완이 되고 뒤따르게 마련이다.

욕구이론 중에서 대표적인 이론이 매슬로우(Maslow)의 욕구 5단계론이다. 매슬로우는 인간에게는 다섯 종류의 욕구가 있고 이들은 서로 계층을 이루고 있다는 것이다. 생리적욕구, 안전욕구, 사회적욕구, 존경욕구, 자아실현욕구가 그것이다. 따라서 매슬로우에 의하면 생리적 욕구가 결핍되어 있는 사람에게는 이를 충족시킬 수 있게 주면, 의욕이 솟는 것이고, 존경욕구가 결핍되어 있는 경우는 또 이를 채워주면 동기가 유발된다. 그리고 또 하위욕구가 채워지면 그 다음에는 상위욕구를 충족시켜 주어야 의욕이 솟는다.

과정이론에서 대표적인 것은 브룸(Vroom)과 포터(Porter)등이 개발한 기대이론(Expectancy theory)이다. 기대이론은 인간이 노력을 기울이게 될 때에는 미래 사건을 예측해 보고 확률을 계산하여 결정을 한다는 것이다. 노력을 기울이면 성과를 낼 수 있는가. 성과를 낼 수 있는 확률이 어느 정도인가. 성과가 나면 내가 좋아하는 보상이 따라오는가하는 것을 추론해 본다는 것이다.

매슬로우의 욕구이론과 기대이론을 종합하면 의욕을 북돋을 수 있는 종합적인 처방이 나온다. 개인이 어떤 것을 요구하고 있는가를 알아내고 일을 열심히하면 그 요구가 충족될 수 있도록 하면 되는 것이다. 말하자면 생리적 욕구나 안전욕구가 결핍되어 있는 사람은 금전을 강하게 요구할 것이고, 이들에게는 성과급제를 도입하면 의욕이 높아질 것이다.

그런데, 80년대 후반부터 선진국에서는 임파워먼트(Empowerment)라는 개념이 등장하여 조직관리에 새로운 바람을 일으키고 있다.

임파워먼트(Empowerment)는 능력과 의욕을 분리시키지 말고 이 양자를 한꺼번에 높여주자는 개념으로 이해하는 것이 좋다. 높은 의욕이 있을 뿐만 아니라, 조직에서 일을 처리할 수 있는 실질적인 권능이 주어져 있다는 것이다.

종래의 동기부여 이론은 능력과 의욕을 분리한 나머지 능력 부분을 다소 경시하였으며, 성실하게 일하는 모범 사원을 만드는데 초점이 모아졌다고 할 수 있다. 이에 비해 임파워먼트 이론은 거친 세파를 헤쳐나가는 투사를 만드는 이론이라고 할 수 있다. 임파워된 사원들은 일에 있어 열정을 가지고 있을 뿐만 아니라, 성공에 대한 자신감을 가지고 있고, 스스로 결정을 하여 집행할 수 있는 힘을 가지고 있다.

따라서 임파워먼트는 실력+자신감+권한+의욕이라고 할 수 있고, 우리말로 옮긴다면, 개인의 역량강화 또는 기살리기 정도 될 것 같다.

그러면, 구체적으로 어떻게 임파워시킬 수 있는가?  여기에서 여러 이론을 종합하여 네가지 임파워먼트 방안을 제시하고자 한다.

첫째는 정보화를 통한 임파워먼트이다. 이는 사원들이 정보 소스에 쉽게 접근할 수 있고 정보를 효과적으로 처리할 수 있게함으로써 실력을 높이는 것이다. 컴퓨터를 사용하는 것과 손으로 작업하는 것 사이에는 엄청난 역량의 차이가 존재한다. 마찬가지로 인테넷을 자유로 이용할 수 있는 것과 그렇지 않는 것 사이에는 실력 차가 하늘과 땅이다. 사원들의 역량은 곧 정보화에 비례하는 것이다.

둘째는 비전의 공유를 통해 임파워먼트를 꾀하는 것이다. 정보를 제공하고, 지식을 늘리는 것도 중요하지만, 미래관을 갖고 장기적인 목표와 삶의 의미를 깨우치는 것도 임파워먼트의 필수 요소이다. 꿈을 갖고 장래에 믿음이 있을 때 진정한 자신감이 생기기 때문이다.

셋째는 권한이양을 통한 임파워먼트를 추구해야 한다. 사원들이 일일이 결재를 받지 않고도 일을 할 수 있는 재량권을 높여주어야 한다.  호텔의 청소원이 자신의 판단으로 작은 수리를 할 수 있고,  A/S 요원이 웬만한 부품 교체는 상급자의 허락 없이 할 수 있어야 한다.

현재의 조직체제 내에서도 권한을 위양하고 실무자의 기를 살릴 수 있는 방법이 얼마든지 있다. 그러나 거기에는 한계가 있을 것이다. 보다 적극적으로 실무자의 권한을 확대시키려면 조직구조의 개편이 필요하다. 본사 스탭를 과감히 줄이고 현업 부서를 키울 수도 있고, 팁제를 도입하여 팀의 권한과 책임을 확대시킬 수도 있다.  또 사내 벤처제도를 도입하여 사업아이디어를 제시한 사원에게 소사장이 되게 하는 방법도 있다.

넷째는 인정과 보상을 통한 임파워먼트가 있다. 이는 전통적인 동기부여 이론에서 많이 얘기되고 있는 것인데, 노력이나 결과에 대해 피드백을 주고, 적절한 보상이 따라야 한다는 것이다. 성과에 따라 급여를 주고, 성취에 따라 승진도 시켜주고 해야 한다. 그러나 결과에 대한 보상 못지 않게 중요한 것이 일의 과정에 대한 인정이다. 이를 격려라고 부르는데 비록 결과가 탐탁하지 않더라도 수고한 정성을 인정해주는 것이 필요하다.

경쟁이 치열해지고 환경의 변화가 가속화되고 있는 지금에 이르러서는 의욕을 북돋우는 것 만으로는 부족하다. 의욕이 높아지면 능력도 향상될 것이라고 생각하고 기다릴 시간이 없다. 의욕을 높이는 것을 넘어서 사원들의 역량을 강화하고 기를 살려야 한다. 능력과 의욕을 동시에 높여 직원 모두를 도교육청 직원이 아닌 작은 교육감이 되게 해야 한다. 정보화를 하고, 비전을 공유하고, 권한을 이양하며, 적극적인 보상을 실시하는 임파워먼트(Empowerment) 문화를 만들어야 한다. 이를 위한 누구를 육성해야 하는 가 - 리더 육성? 관리자 양성?

미국의 저명한 리더십 전문가인 하버드대 Kotter 교수는 관리자와 리더를 구분하고 있는데, 비교적 안정적이고 예측 가능한 경영 환경에서는 관리자가 적합하지만 역동적이고 급변하는 환경에서는 리더가 필요하다고 말하며 비교한 바 있다.

관리자가 주어진 업무를 기존의 전례나 정해진 매뉴얼, 규칙 등에 따라 효율적으로 수행해 내는데 역점을 둔다면, 리더는 창의적인 사고와 혁신적인 방법으로 문제에 접근하여 보다 효과적으로 업무를 수행하는데 초점을 맞춘다는 면에서 차이가 있다.

일반적으로 기업 내에서 리더와 관리자는 유사한 의미로 이해되어 왔는데, 이는 이제까지 경영 환경 자체가 비교적 안정적이고 경쟁도 상대적으로 치열하지 않았던 때문으로 보인다.

그러나 최근의 경영 환경 변화는 기업들에게 관리자 양성보다 리더 육성을 더 요구하고 있다.

까다롭고 다양한 요구 사항을 갖는 소비자 집단의 등장과 계속되는 시장 세분화, 치열한 경쟁 등 급변하는 환경 속에서 고객의 변화에 재빨리 대응하기 위해 현장에서의 임파워먼트(Empowerment)가 계속적으로 이루어지고 있다.

리더 육성의 삼박자로는,

조직 구성원들의 상부의 지시나 통제에 따라 의존적으로 움직이는 것이 아니라 주도성을 회복하여 책임감 있게 의사결정을 내리며 적극적으로 행동할 수 있는 리더로 성장시키기 위해서 기업에 필요한 교육 내용은 세 가지로 나누어 볼 수 있다.

급박한 위기 상황에서도 의사결정의 명확한 기준이 될 수 있는 가치관 정립, 담당 업무를 효율적으로 수행하기 위해 필요한 전문 지식이나 기술적 역량습득, 실제 현업에서 겪을 수 있는 문제를 해결해 보도록 하는 실전 과정을 통한 자신감과 창의적 해결 능력 향상이 그것이다.  즉, 사상 교육과 기술 교육, 실전(實戰) 교육의 병행이 필요하다.

많은 기업들이 중점적으로 다루는 직무 분석 및 역량 개발 중심의 교육은 새로운 스킬이나 지식, 기술을 습득할 수 있다는 데서 의미를 찾을 수 있다.

그러나 리더란 스킬, 지식, 기술, 역량 등 하드한 내용의 교육만으로는 육성하기 어렵다. 조직의 핵심 가치, 문화에 대한 이해 및 공감 등을 목적으로 한 소프트한 측면에서의 교육이 동시에 이루어져야 한다.

리더들이 조직의 핵심 가치를 공유할 수 있으려면, 무엇보다 최고 경영층과 지속적인 커뮤니케이션이 이루어져야 한다.

핵심가치가 중요한 이유, 구체적인 실현 방안 등에 대해 최고 경영층이 명확히 설명해 줄 수 있어야 할 뿐 아니라, 상호 질문과 토론을 통해 리더 개개인들이 그 중요성을 공감할 수 있어야 한다.

주어진 업무를 효과적으로 수행하기 위해서는 적절한 전문 지식과 기술적 능력이 필요하다. 탁월한 리더십을 발휘하기 위해서는 각 직급이나 위치에서 필요로 하는 스킬이나 지식의 습득이 반드시 전제되어야 한다.

기존의 알려진 지식이나 스킬만으로는 독창적이고 혁신적인 방법으로 문제에 접근하는 데 한계가 있지만, 이러한 지식들은 리더들이 창의적인 문제 해결 능력이나 주도성을 발휘하기 위한 초석이 되어 주기 때문이다.

또한 보다 실천적이고 참여 중심의 교육을 통해 교육 참가자들이 창의성과 주도성을 발휘할 수 있도록 교육이 변화될 필요가 있다.

마지막으로 최고 경영층의 마인드 변화가 있어야 한다. 장기적인 관점에서 내부 인재들을 육성하여 차세대 리더로 준비시키려면, 무엇보다 최고 경영층의 마인드 변화가 필수적이다. 최고 경영층은 하위 리더들에 대해 부하로서 인식하기 보다는 동반자라는 인식을 가질 필요가 있다.

이러한 동반자적 마인드를 품고 실행에 옮기는 경영진은 조직 구성원들의 자긍심을 고양시키고 주도성을 회복시킬 수 있다.  리더의 육성은 말이나 물질적 투자만으로 이루어 질 수 있는 것이 아니다. 구성원들과 함께 꿈과 가치를 나누고 구성원 개개인의 성장과 조직 발전의 일체성을 강조하여 고무하는 등 CEO와 임원들의 지속적인 관심과 노력이 필요하다.

결론

사람은 누구나 원하든 원하지 않든 리더가 된다. 그러나 좋은 리더가 되기란 쉽지 않다. 부하(follower)들과의 사이에서 많은 아픔을 주고받을 수가 있다. 직장에서 사표를 내는 사람의 절반 정도가 상사와의 불편한 관계 때문이라고 한다. 상사의 리더십이 부하의 삶에 미치는 영향은 대단히 크다.

사람의 능력은 경험이 만든다. 즉, 리더와 추종자 사이의 갈등의 본질은 □임파워먼트 여부□다. 이러한 갈등은 크게는 국가적으로, 작게는 가정과 직장에서 쉽게 볼 수 있다. 리더는 일을 훌륭히 처리하고  싶고 추종자는 그 일을 통해, 성장하고 싶은데, 리더는 권한을 위임하지 않으려 하고 추종자들은 권한을 위임해달라고 하는 데서 아픔이 생긴다.

리더가 권한을 위임하지 않으려는 데에는 몇 가지 원인이 있다. 내가 더 잘 할 수 있다는 자기중심주의, 나보다 더 잘하면 어쩌나 하는 불안감, 맡겼다가 망치면 어떻게 하느냐는 공포감, 그에게 기회를 주면 안되기 하는 과잉 통제의식, 내가 해야 완벽한 결과가 나오지 하는 완벽주의, 차라리 내가 하는 편이 낫다는 효율주의 등이다.

그러나 리더가 부하에게 권한을 맡기지 못하는 근본적인 원인은 리더십에 대한 잘못된 이해에 있다. 리더의 임무는 일을 훌륭히 수행하고 부하를 육성하는 것이다. 리더의 임무는 결국 조직을 살리는 것이다. 리더에게 조직이 필요한 것이 아니라, 조직에 리더가 필요한 것이다. 그러니 부하의 육성에 관심이 없는 리더는 직무를 유기하는 셈이다. 사람의 능력은 경험의 기회가 만들어 낸다. 해보지 않은 일을 잘 할 수는 없다. 리더가 유능한 건, 그에게 그런 기회가 많았기 때문이다. 부하에게 일해 볼 기회를 제공해주는 것이 좋은 리더십이다. 결국 그런 리더십이 조직을 살린다.

우리는 흔히 임파워먼트라고 하면 권한이양이라고 생각한다. 하지만 진정한 의미의 임파워먼트는 내 것을 포기하고 권한을 아래로 위임하는 것이 아니라, 조직원이 가지고 있는 파워를 신뢰하는데서 출발한다. 즉, 신뢰를 바탕으로 구성원의 능력과 잠재력을 키워주는 방법이다. 또한 임파워먼트의 목표는 파워를 주는 것이 아니라 자유를 주는 것이다. 즉 임파워먼트는 종업원의 파워를 늘리는 것이 아니라, 그들이 이미 지니고 있는 지식과 의욕을 푸는 것이다.

이러한 임파워먼트는 애정과 신뢰의 구체적인 표현이다. 임파워먼트를 하지 않는다는 것은 상대방을 믿지 않는다. 사랑하지 않는다는 구체적인 표현이다. 그러한 리더를 따르는 것은 어리석은 일이다. 리더에게는 □맡기면 다한다. 일단은 맡겨보자□는 철학이 필요하다. □내가 아니면 안 된다□는 독점 의식은 조직을 망칠 수 있다. 그러나 리더로서는 임파워먼트가 결코 쉽지 않은 일이다. 그러나 해야 한다.

남의 권한에 함부로 침해하는 건 □월권□이라고 한다. 리더가 부하에게 임파워먼트를 하지 않는 것도 따지고 보면 □월권□이다. 자신은 □머리□이고 부하는 □손□과 □발□에 불과하다고 확신한다면, 부하들의 자발성과 창조성은 억압되고 무한한 잠재력은 사장될 수 밖에 없다. 리더는 부하들에게 □피□와 □땀□만을 요구하지 말고, 자발적 의욕에서 나오는 □창의력□에 눈을 돌려야 한다. 부하에게 100점을 기대하지 말고, 80점만 돼도 맡겨야 한다.

훌륭한 리더는 신뢰를 생성하고 유지한다. 즉,  훌륭한 리더는 이러한 신뢰를 조직에 전파하는 몇 가지 특성들을 가지고 있다. 능력, 관심과 존중 그리고 진실성이 그것이다. 첫째, 능력이란 리더 자신이 능력을 보유하고 있다는 것이다. 이렇게 해라 저렇게 해라 말로만 하는 것이 아니라 스스로가 남의 모범이 되어 다른 사람들이 믿고 따를 수 있도록 신뢰성을 구축한다는 것이다.

다음으로 신뢰를 구축하기 위해 리더는 솔직하게 의사를 전달하고 또 직원들을 항상 돌보고 있다는 것을 보여 준다. 신뢰를 쌓기 위해 훌륭한 리더는 직원들과 직접 마주 앉아서 눈을 마주보며 대화하는 것을 즐기며 늘 개개인의 생활을 배려하고 존중하는 태도를 보인다. 이때 부하 존중이란 단순히 말투가 부드럽다거나 인격적 대우만을 의미하지 않는다. 부하의 업무에 대한 전문적인 지원과 협력을 포함한다. 마지막으로 내면과 외면이 일치하는 진실성은 특히 대단히 중요하다. 속으로는 다른 생각을 하면서 밖으로는 상대방이 받아들일 만한, 그럴듯한 이야기를 하는 것은 잠시 동안은 통할 지 모르지만 오래 가지는 못한다. 훌륭한 리더는 이러한 진실성을 바탕으로 신뢰를 구축해나간다.

진정한 리더는 임파워링 리더이다. 즉, 스티븐 코비는 진정한 리더는 임파워링 리더이어야 하며 이는 부하를 의사결정에 참여시키고 팀을 자율적으로 관리하도록 구성하며, 부하의 의견을 경청하고 그의 능력을 인정하며, 공정한 보상과 고용보장이 되도록 이끄는 리더라고 정의했다. 즉 부하의 내부 능력을 발휘시킴으로써 유능하게 만들고 자신의 능력을 제공하여 부하의 능력을 확대시키는 것이 진정한 리더의 역할이라는 것이다.

일터에서 이러한 리더들이 있을 때 조직 구성원 개인은 상사와 경영진을 신뢰하고 자신의 일과 조직에 자부심을 가지며 함께 일하는 동료들간에 일하는 재미도 커진다. 따라서 이러한 리더 밑에서 일하는 구성원들의 창의력과 능률이 높은 것은 당연한 일이다.

이상으로 21C 리더쉽의 핵심인 임파워먼트하는 방법, 개념, 효과, 필요성등에 대하여 살펴보았다. 지식경영시대에 있어서 인적자원은 무엇보다 중요한 경쟁우위의 원천이다. 조직구성원의 역량을 증진시킬 수 있는 임파워먼트 휴먼 스킬(인간관계능력, 의사소통, 갈등관리등)인 집중적 집단상담 프로그램을 통해 개인의 임파워먼트 증대로 집단 임파워먼트 및 조직임파워먼트 증대에 기여하고자 한다.